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THITIVONG (GETTY IMAGES)

Secretaría de Estado de “Supply Chain”

Carlos Santana

7 mins - 9 de Febrero de 2024, 07:00

La actual situación logística internacional, con su máximo exponente en la crisis del Mar Rojo, ha vuelto a poner de manifiesto la fragilidad e importancia de nuestras cadenas de suministro. La necesidad de establecer un liderazgo que provea de visibilidad y coordinación al sector y le dote de una mayor resiliencia se antoja vital. 

España necesita una Secretaría de Estado de logística, abastecimiento y/o suministro no sólo por los problemas derivados de los ataques Hutíes y el consecuente aumento del riesgo en la ruta marítima vía el canal de Suez; sino que la lleva necesitando desde mucho tiempo antes de esta crisis. Hubiese sido una herramienta estupenda para hacer frente a las complejidades surgidas de crisis como el Brexit, la pandemia o el auge del proteccionismo (no nos olvidemos de la agenda de Trump y sus imitadores). La necesitamos para poder lidiar con los cortes y daños que los transportistas han sufrido y sufren con las protestas en Francia; pero también para poder prever y anticipar lo que muy probablemente ocurra durante las olimpiadas de París 2024. Donde todo invita a pensar que carreteras, trenes e incluso aeropuertos se podrán ver afectados en un país con alta tensión social, amenaza constate de huelgas y una alerta por terrorismo elevada. 

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Las actuales cadenas de suministro de las que dependen las empresas españolas están muy tensionadas y con una gran exposición a factores que no controlan (geopolítica, legislación, precios de energía o cambio climático entre muchas). La tensión viene dada por los ajustados tiempos de tránsito y costos minimizados, que hacen que podamos consumir productos de fuera de temporada todo el año, tener acceso a moda, bienes de consumo o repuestos -por no hablar de medicamentos o tecnología- a un precio muy competitivo.

La contrapartida de perder dicha eficiencia en la estructura de costes es simple, incrementar el precio por los servicios requeridos. Pero la mayoría de las veces, ni con ese aumento es suficiente. Por ejemplo, pensemos que por el canal de Suez circula un 12% del comercio mundial. Mientras que por transporte aéreo mundial solo se mueve un 1% del total de mercancías. Por mucho que queramos, el bloqueo del canal no puede ser absorbido por el avión; esto sin entrar a hablar del altísimo impacto medioambiental. Tampoco toda la mercancía se puede trasladar en tren o camiones. Sólo una mínima parte de las compañías se puede permitir perder eficiencia por ganar rapidez, y aún pudiendo pocas optan por reducir su margen de beneficio, trasladando el incremento de coste o variación en el servicio al consumidor final. En definitiva, no responder con alturas de miras a una situación de este tipo acabará perjudicando al consumidor más débil; sensible al incremento de precios, reducción de la oferta y de retrasos en entregas. Cualquier acción para dar respuesta requiere grandes niveles de planificación e inversión. Y dada las escalas, multitud de actores y complejidad de cada posible solución necesita de un liderazgo claro de la administración. 

Este escenario al que nos enfrentamos como país, las empresas lo llevan sufriendo mucho más tiempo. Sólo gracias a la correcta adaptación a los cambios del mercado, el aumento de su agilidad ante variaciones la demanda y el incremento de su resiliencia ante la incertidumbre han conseguido sobrevivir. Esto no se consigue cerrando los ojos y deseando que todo vuelva a nuestra zona de confort. Esto lo han logrado poniendo la gestión de la cadena de suministro en el centro: mediante planificación en las compras, siendo más acertados en las estimaciones de ventas, reduciendo ineficiencias, transformado sus relaciones transaccionales en colaborativas, adaptándose digitalmente e incrementado el valor añadido de lo que fabrican en lugar de vender sólo producto, bienes o servicios “baratos”. En resumidas cuentas, dando visibilidad a la cadena de suministro dentro de la corporación. 



Las corporaciones punteras han conseguido a través de la gestión de sus cadenas de suministro ser más competitivas y resilientes. Durante décadas hemos visto cómo los directores financieros, responsables de marketing y recursos humanos han ocupado roles relevantes en los comités de empresas. Dado que, sin unos buenos estados contables, posicionamiento en el mercado o talento entendieron que era imposible crecer y sobrevivir. Hoy sólo aquellas que también entendieron la importancia de gestionar con éxito su cadena de suministro -desde la fabricación a las devoluciones- son las que se han logrado adaptar y diferenciar. De esas pioneras que ya sientan en comité de dirección al responsable de su “supply chain” aprendemos todos los demás. Sobre todo, en tiempos de tanta volatilidad y poli-crisis.

Es fundamental replicar esta estrategia empresarial en nuestro modelo de gobernanza, de modo que podamos identificar riesgos, generar sinergias y construir soluciones que ayuden a nuestras empresas a ser más competitivas y sobrevivir en el largo plazo. Puertos, aeropuertos, ferrocarriles, carreteras, cargadores, transportistas y empresas operadoras y comercializadoras de servicios logísticos han de tener un referente bajo cuyo paraguas se garantice el suministro en España y la conectividad del país con el exterior. 

Es un momento único. Tenemos una gran oportunidad de hacer de la necesidad virtud mediante una Secretaría de Estado que dé respuesta a las necesidades del (multi) sector, ayude a implantar políticas industriales y coordine la actividad de los diferentes ministerios, instituciones y niveles de la administración existente. Una Secretaría de Estado que ayude a desarrollar nuestra autonomía estratégica. Muchos países de gran peso económico tienen figuras que ejemplifican esta propuesta y cuya tendencia es la dinámica actual en el mundo empresarial. 

Estados Unidos, por ejemplo, lo hace a través del White House Council on Supply Chain Resilienceque asesora al Presidente en la materia. Órgano compuesto por máximos representantes de comercio, industria, defensa, energía, agricultura o inteligencia entre otros. Lo que demuestra el carácter multidimensional de la toma de decisiones. China, por su parte, tiene un sistema más complejo, pero de igual manera estructurado. Donde las empresas mantienen un estrecho contacto con el Estado, y este marca pautas específicas de acción a través de una planificación centralizada gracias a la Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma (NDRC), el Ministerio de Comercio (MOFCOM) y Aduanas – sobre todo en lo relacionado con las exportaciones e importaciones-. Existiendo una supervisión directa y coordinación vía los altos funcionarios del Partido; todo reflejado no sólo en los planes quinquenales sino en iniciativas más concretas como “Made in China 2025” o el proyecto de “La Franja y la Ruta”.  Otros ejemplos de visibilización latente son Australia o Reino Unido,  donde a raíz del covid se crearon el Supply Chain Resilience Initiative y el Strategic Supply Chain Review. Similares a los comités de gestión de crisis de las empresas, y que ahora asesoran sobre acciones necesarias para garantizar la independencia, diversidad y resiliencia de las respectivas cadenas de suministro. 

Dada la importancia que la Unión Europea da la autonomía estratégica la creación de este órgano con rango de Secretaría de Estado, no únicamente en España, sino respectivamente en cada Estado miembro, ayudaría a coordinar los esfuerzos para lograr el objetivo comunitario de aumentar la diversificación proveedores, la producción interna, establecimiento de estándares comunes, coordinación entre estados y su capacidad de adaptación. Al igual que ya ocurre en la esfera privada, la pública cuenta con los recursos necesarios sólo necesita organizarlos y ordenarlos para que den respuesta a la nueva realidad. 
 
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